服務(wù)好一方百姓，或許才是對(duì)便利店最好的注解。
編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) IC實(shí)驗(yàn)室（ID：InsightPlusClub），作者：IC實(shí)驗(yàn)室，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
【資料圖】
去年的時(shí)候，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布了兩份關(guān)于便利店的報(bào)告。
一個(gè)是中國(guó)便利店TOP100的榜單。在這份以門店數(shù)為核心指標(biāo)的榜單里呢，被視作便利店行業(yè)代表品牌的御三家——羅森、全家和711只分列第六、第八和第九。
位居前三甲的則全部是本土便利店品牌：易捷、美宜佳和昆侖好客，而且門店數(shù)量都超過(guò)20000家，幾乎是斷層式領(lǐng)先。
另一個(gè)是中國(guó)城市便利店指數(shù)，通過(guò)增長(zhǎng)率、飽和度、24小時(shí)門店比例以及營(yíng)商環(huán)境四個(gè)維度進(jìn)行計(jì)算。在總指數(shù)排名中，廈門、太原和東莞排在前三，長(zhǎng)沙緊隨其后，力壓北上廣深四個(gè)一線城市。
這兩份報(bào)告很有意思，至少說(shuō)明了兩個(gè)趨勢(shì)：第一，便利店領(lǐng)域，本土品牌與日本品牌正在發(fā)生逆轉(zhuǎn)。第二，近十年里，許多城市都迎來(lái)了小超市、小賣鋪這類夫妻店變?yōu)檫B鎖便利店的轉(zhuǎn)型。
如果有經(jīng)常來(lái)往各個(gè)城市的朋友，應(yīng)該都會(huì)有感覺(jué)，各大城市不僅便利店越開(kāi)越多，而且品牌特別豐富，既有傳統(tǒng)日系品牌，也有本土「老」店，還有外省擴(kuò)張來(lái)的生力軍，可謂一通混戰(zhàn)。
在我看來(lái)，這兩個(gè)趨勢(shì)其實(shí)可以看作一個(gè)：就是便利店正在越來(lái)越本土化。
01我先問(wèn)一個(gè)問(wèn)題，便利店最重要的商品是什么？
是飲料？零食？還是各種生活用品？
對(duì)于便利店來(lái)說(shuō)，以上都不是，它們最重要的品類是鮮食。
所謂鮮食，就是便利店自制的，或者是制造商為便利店量身定制的短保質(zhì)期食品。比較典型的有便當(dāng)、飯團(tuán)、關(guān)東煮、三明治，店內(nèi)現(xiàn)制的奶茶喝咖啡也算是鮮食。有的便利店還會(huì)設(shè)置類似食堂打菜的快餐島。
鮮食多了有幾個(gè)好處。
首先它是顧客會(huì)常常來(lái)買，天天來(lái)買的，是最高頻的剛需品類。即使是周轉(zhuǎn)最快的可樂(lè)礦泉水，和鮮食一比，都是弟弟。因此鮮食也是最適合扛銷售額的。
畢竟開(kāi)店嘛，就是在滿足消費(fèi)者基本需要的前提下，盡可能多的把低頻商品替換成高頻剛需商品。
而且鮮食不僅銷售速度快，還能帶動(dòng)其他商品的銷售。
買個(gè)飯團(tuán)三明治當(dāng)早飯，不得買個(gè)大麥茶搭配一下？午飯買個(gè)便當(dāng)，可能順手就把下午的小零食也買回來(lái)了。對(duì)整個(gè)門店來(lái)說(shuō)，鮮食都是最重要的引流利器。
最重要的是，鮮食的毛利大概在40%左右，是要高于便利店商品整體的平均毛利的。鮮食越多，毛利就會(huì)越高。
據(jù)《2020中國(guó)便利店發(fā)展報(bào)告》數(shù)據(jù)，中國(guó)本土便利店品牌平均毛利率為25%，領(lǐng)先便利店品牌的毛利率則高達(dá)35%。
這10%的差距里，最大的影響因素就是鮮食的占比。
根據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2020便利店行業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，在傳統(tǒng)的夫妻店里，鮮食SKU的占比幾乎是零，中國(guó)本土品牌連鎖便利店則有10%。
但在一些日式便利店里，這個(gè)數(shù)字能達(dá)到60%以上，也就是說(shuō)店里賣的商品種類里，有一半以上都是鮮食。
這也是為什么經(jīng)常有人說(shuō)：711才是日本最大的餐飲企業(yè)。
從銷售額和利潤(rùn)來(lái)看，主打賣鮮食的便利店，可不就是做餐飲的嘛。
02這里，我把便利店分成三種，一種是日式便利店，或者用更精確的表述，叫「都市便利店」。因?yàn)楹芏啾就疗放谱叩囊彩沁@個(gè)路線，比如便利蜂，比如喜士多。
這類便利店有幾個(gè)主要特點(diǎn)，一是業(yè)態(tài)豐富，不僅有鮮食和現(xiàn)制飲品，還有報(bào)刊雜志，還會(huì)提供一定的便民服務(wù)。二是24小時(shí)營(yíng)業(yè)。三是商品價(jià)格相對(duì)比較貴。
都市便利店是極其依賴一二線城市市場(chǎng)的。只有在這里才有足夠多的長(zhǎng)尾需求，支撐這種24小時(shí)營(yíng)業(yè)，多業(yè)態(tài)，高價(jià)格的基本模型。
第二種是本土便利店，往往不遵循「都市便利店」的基本模型，有的商品非常豐富，更像小超市，有的則是類似于小賣部。這種便利店往往以某個(gè)省會(huì)城市為核心，集中布局省內(nèi)三四線城市，呈現(xiàn)出很強(qiáng)的地域性特征。
第三種則是加油站便利店，依賴的是加油站形成的網(wǎng)絡(luò)，這類品牌比較特殊，我們以后有機(jī)會(huì)再聊。
所以，裝修和選址并非本土便利店和日式便利店的根本區(qū)別，店里具體賣什么才是。
03第二個(gè)問(wèn)題：便利的核心到底是什么？
其實(shí)很簡(jiǎn)單，核心當(dāng)然是便利。但需要注意的是，便利在各地的呈現(xiàn)形式，甚至是各發(fā)展階段，是完全不一樣的。
以711為例，鈴木敏文就在《零售的哲學(xué)》里詳細(xì)講述過(guò)自己是如何一步步打造出711的。
一開(kāi)始，711的便利是離人們夠近，小沒(méi)有關(guān)系，關(guān)鍵是消費(fèi)者可以隨時(shí)走到，最好就在公司樓下，最遠(yuǎn)也就馬路對(duì)面。所以，開(kāi)遍街角就是關(guān)鍵。
711的老家本來(lái)是美國(guó)，卻在日本發(fā)揚(yáng)光大，很重要的原因就是對(duì)美國(guó)人和日本人來(lái)說(shuō)，便利的含義是不一樣的。
美國(guó)許多地方地廣人稀，汽車保有量高，所以主流的購(gòu)物方式是倉(cāng)儲(chǔ)式，開(kāi)著車去大超市，一次購(gòu)買十天半個(gè)月的物資。Costco這樣的會(huì)員制超市能行得通，就是建立在這個(gè)基礎(chǔ)上。
而日本大部分都市人口密度大，街道窄，711這種小小的便利店就更有生存和發(fā)展空間。
在滿足了大部分人空間上的需求后，還需要滿足時(shí)間上的需求。
本來(lái)之所以叫711就是因?yàn)樵缟?點(diǎn)營(yíng)業(yè)晚上11點(diǎn)關(guān)門，但是隨著發(fā)現(xiàn)人們夜間也有需求，711在日本開(kāi)始了24h制度，也成了日后許多便利店的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。
之后，鈴木敏文賦予了711更多的屬性。從一開(kāi)始的賣面包，開(kāi)拓出鮮食和零食，和后來(lái)可以取錢、代收水電煤費(fèi)用等等服務(wù)。
用鈴木敏文的話來(lái)說(shuō)就是，人這種生物，只要享受過(guò)一次「便利」，就會(huì)有更進(jìn)一步的期待。
我覺(jué)得他這話說(shuō)的就藝術(shù)化了，說(shuō)白了，其實(shí)就是說(shuō)人懶，能過(guò)馬路買的絕對(duì)不走一條街，能下樓買的絕對(duì)不過(guò)馬路。
04很顯然，中國(guó)的便利，與日本的便利，也是存在區(qū)別的。
當(dāng)日式便利店開(kāi)始準(zhǔn)備在全國(guó)擴(kuò)張的時(shí)候，剛好撞上了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在狂飆突進(jìn)。
互聯(lián)網(wǎng)公司比便利店可夸張多了，便利店只是迎合了人們都市生活一部分的需求，互聯(lián)網(wǎng)那是誓要改造所有線下行業(yè)。
你要便利？互聯(lián)網(wǎng)嫌你下樓都太麻煩了，直接把貨物送到家門口，什么服務(wù)都能上門，繳納水電煤氣費(fèi)，更是直接線上就行。
還有取錢，什么取錢？我們壓根不花現(xiàn)金了。
也就是說(shuō)，便利店引以為傲的便利性，在很多方面其實(shí)都被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)拆解掉了。相比之下，24小時(shí)營(yíng)業(yè)和高覆蓋率，可能才顯得尤為重要。
所以，日式便利店鮮食的對(duì)手就很明顯了，未必是本土便利店品牌，而是外賣。
既然是做餐飲的，就必然要面對(duì)過(guò)去十年所有線下餐飲都面對(duì)過(guò)的問(wèn)題：
大家都吃外賣了，咋辦？
外賣對(duì)餐飲業(yè)的沖擊，從來(lái)都不是平等的。
那些中高端的餐廳，以及主打火鍋這種強(qiáng)即時(shí)性品類的餐廳就不太受影響，但凡是主營(yíng)快餐簡(jiǎn)餐類型的餐廳，就不得不做出選擇。要么加入做外賣的行列，要么堅(jiān)守門店，只做附近的生意。
而日式便利店的鮮食，幾乎不可能走外賣這條路線。
這就要提到便利店的消費(fèi)模式了。
之前我在瑞幸那期內(nèi)容里提到過(guò)，無(wú)論是做外賣，還是開(kāi)門店，并不存在哪種模式必然比另一種模式更優(yōu)秀。核心變量其實(shí)是客單價(jià)、門店數(shù)量和門店客流量。
客單價(jià)太低，就沒(méi)有足夠的利潤(rùn)空間去攤薄外賣成本。
門店數(shù)量足夠多，選址足夠好，目標(biāo)消費(fèi)者走路五分鐘就能找到便利店，就不會(huì)選擇成本更高的外賣。
門店客流量足夠大，店租和和門店人工成本就會(huì)被攤薄，那么對(duì)外賣帶來(lái)的訂單增量就不會(huì)太過(guò)依賴。
瑞幸如此，便利店也是如此。
便利店屬于高頻低價(jià)消費(fèi)。即使是包子飯團(tuán)這樣的鮮食，單價(jià)也就幾塊錢，便當(dāng)?shù)膬r(jià)格也就十幾塊，很少超過(guò)20。大部分人去便利店，很少有一次花大幾十塊一百塊的，客單價(jià)普遍很低。
因此便利店需要依靠良好的選址和密集的布局，突出一個(gè)便利，吸引消費(fèi)者高頻率進(jìn)店購(gòu)買。
尤其是CBD區(qū)域的便利店，路過(guò)的白領(lǐng)每天都會(huì)來(lái)買早飯和咖啡，甚至還會(huì)出現(xiàn)排隊(duì)的情況。
而這種消費(fèi)模式，恰好就不適合做外賣。
如果你經(jīng)常在外賣平臺(tái)上買超市便利店的東西，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們的商品往往是需要湊單的，有時(shí)我只是想買瓶可樂(lè)，為了湊單，又買了薯片、瓜子和冰紅茶，湊到20多塊才能減免配送費(fèi)，否則一單配送費(fèi)至少在5塊錢，甚至有七八塊的。
這就完全違背了便利店的初衷，變成超市采購(gòu)了。
05但外賣的大趨勢(shì)就在這里，你不加入，就要面對(duì)沖擊。
這個(gè)事情已經(jīng)在發(fā)生了。
第一次沖擊發(fā)生在鮮食領(lǐng)域，而第二次沖擊則是發(fā)生在咖啡市場(chǎng)。
大概在2017年，全行業(yè)都普遍認(rèn)為，便利店咖啡會(huì)成為中國(guó)平價(jià)咖啡最主要的形式，占據(jù)10元到15元的價(jià)格區(qū)間。
但2017年，瑞幸出現(xiàn)了，靠著送咖啡上門和不計(jì)成本的燒錢，硬生生搶下了咖啡這塊蛋糕。雖然我們不能單純的把瑞幸成功歸因于外賣模式對(duì)便利店模式的勝利，畢竟還有補(bǔ)貼的因素在里面，而且后來(lái)瑞幸發(fā)現(xiàn)賬算不平，還是回歸了線下店模式。
但必須承認(rèn)，早期使用外賣，是這場(chǎng)咖啡戰(zhàn)役的勝負(fù)手。
事實(shí)上，如果只談門店，瑞幸和便利店咖啡根本談不上有什么區(qū)別，便利店還有自然客流的優(yōu)勢(shì)，完全可以碾壓瑞幸。
但瑞幸靠著外賣，只花了一年時(shí)間就順利完成培育市場(chǎng)的終極任務(wù)，成了咖啡的代表品牌。
本土便利店在這方面其實(shí)要靈活不少。
鮮食方面，受制于供應(yīng)鏈的關(guān)系，本土品牌其實(shí)是一直弱于日式便利店的。但是這兩年因?yàn)橐咔閷?duì)線下的沖擊，本土便利店很快就選擇了和外賣合作。
或者用零售行業(yè)內(nèi)流行的概念來(lái)說(shuō)，叫「即時(shí)零售」，也可以叫「非餐外賣」。
在消費(fèi)端看起來(lái)似乎區(qū)別不大，但在供給端卻要做不小的變動(dòng)。如果大家感興趣，有機(jī)會(huì)我會(huì)專門捋一捋零售業(yè)、電商和物流之間的關(guān)系。
最令本土便利店意想不到的是，疫情過(guò)后人們對(duì)即時(shí)零售的熱情并未減弱，外賣相反成了穩(wěn)定的增長(zhǎng)點(diǎn)。
從2021年開(kāi)始，山西唐久在總部中臺(tái)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)各門店貨品、營(yíng)銷等統(tǒng)一管理。配合外賣平臺(tái)，消費(fèi)者可以在半個(gè)小時(shí)內(nèi)從便利店取得商品?？恐赓u服務(wù)，單店訂單量顯著增長(zhǎng)20%以上。
而在湖南，新佳宜2022年即時(shí)零售訂單量同比增長(zhǎng)了208%，銷量同比增長(zhǎng)了254%。
這或許正是鈴木敏文那句話的反面：當(dāng)人們享受過(guò)一次便利后，是不會(huì)想再降低體驗(yàn)的。
06除了互聯(lián)網(wǎng)之外，我個(gè)人認(rèn)為，另一個(gè)本土化的因素，就是中國(guó)太大了，城市之間、南北之間，都會(huì)因?yàn)榈乩?、人文的不同，在便利這件事上，產(chǎn)生巨大區(qū)別。
比如說(shuō)，北京一直被稱為便利店荒漠，作為一線城市，人均便利店數(shù)量卻很低。我在北京、上海兩地都有長(zhǎng)期居住經(jīng)驗(yàn)，對(duì)便利店的感受就很明顯。
一個(gè)盛傳的說(shuō)法是，這是因?yàn)楸本┦袌?chǎng)是三個(gè)半生意。所謂三個(gè)半，就是指馬路太寬，所以只能做半條街的生意。冬天太冷、大型會(huì)議很多，所以只能做半年的生意。夜生活不是太豐富，所以只能做半天的生意。
這些條件都不太利于便利店的生存，相比之下，以南方的長(zhǎng)沙為例，因?yàn)榻值栏?、氣溫更暖和以及夜生活相?dāng)豐富，所以便利店飽和度相當(dāng)高，因此也成了無(wú)數(shù)便利店品牌的兵家必爭(zhēng)之地。
但是，一些機(jī)構(gòu)喜歡拿便利店指數(shù)來(lái)衡量城市，我覺(jué)得是非常不合適的。你不能用日本城市化進(jìn)程與便利店發(fā)展的關(guān)系，來(lái)推測(cè)中國(guó)，因?yàn)槊娣e和多樣性完全不一樣。
07以下是我私人對(duì)于便利店的看法，大家就姑且一聽(tīng)：
我認(rèn)為便利店，至少日式便利店，在中國(guó)的增長(zhǎng)是有極限的。便利店核心利潤(rùn)來(lái)自于鮮食，但國(guó)內(nèi)還有大量小吃店對(duì)這塊進(jìn)行分流。
以早中晚餐為例，去便利店當(dāng)然也能解決，但以我觀察，即使部分便利店的便當(dāng)味道還不錯(cuò)，選擇在便利店解決一日三餐的人還是少數(shù)。因?yàn)楦鞣N早餐店、沙縣、拉面館，乃至19元一份的自助餐，都是便利店的強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)者。
而且各地人的口味不同，有點(diǎn)愛(ài)吃辣，有的喜歡甜味，這也是為什么許多本土便利店都會(huì)根據(jù)本地口味，對(duì)鮮食進(jìn)行改良。要我說(shuō)，北京的便利店干嘛賣關(guān)東煮呢，不如賣鹵煮對(duì)吧。
雖然現(xiàn)在便利店越開(kāi)越多，但無(wú)論是日式的還是本土的，核心還是一個(gè)問(wèn)題：是不是真的能給人帶來(lái)便利？
我相信很多人跟我有同樣的感受，小時(shí)候那些風(fēng)格各異，物美價(jià)廉的早餐攤在城市里已經(jīng)越來(lái)越少。那當(dāng)我買份豆?jié){油條都有困難，只能轉(zhuǎn)而去街角便利店去買三明治的時(shí)候，這種轉(zhuǎn)變，到底算不算變得更加便利了呢？
另外，那些街頭巷尾的夫妻店、小雜貨鋪，或許進(jìn)的貨物相比便利店來(lái)講，沒(méi)有那么精致、大牌，也沒(méi)有什么網(wǎng)紅零食。但是相比便利店的溢價(jià)，他們足夠便宜呀。不能因?yàn)檫@些店不是連鎖、沒(méi)掛著便利店的招牌，所以說(shuō)它們不夠便利吧？
當(dāng)各大便利店品牌對(duì)著那些還未飽和的城市虎視眈眈，用各種宣傳和推廣告訴人們加盟一家便利店有多么劃算時(shí)，我們必須想清楚，一家便利店品牌門店數(shù)足夠多，與你去經(jīng)營(yíng)這家便利店是否能掙錢，是沒(méi)有必然關(guān)系的。
就像我前面說(shuō)的，因?yàn)槊娣e太大的關(guān)系，東北與福建在便利上的需求就未必是一樣，而連鎖品牌能否跨區(qū)域解決這些問(wèn)題，還是個(gè)問(wèn)號(hào)。
日式便利店并不是標(biāo)答，即時(shí)外賣也未必適用所有地區(qū)，找到適合本地的經(jīng)營(yíng)方式可能才是最重要的。
就像同為零售業(yè)的胖東來(lái)，發(fā)展出了屬于自己的獨(dú)特風(fēng)格，價(jià)格便宜、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、管理人性化，最難人可貴的是能堅(jiān)持不擴(kuò)張，扎根本土，做精不做多。
它的理念，服務(wù)好一方百姓，或許才是對(duì)便利店最好的注解。
參考資料：
《廢棄率從7%降到4%，鮮食毛利提升至38%，便利店經(jīng)營(yíng)能力的提升點(diǎn)在哪？》龍商網(wǎng)
《“鮮食”成便利店高毛利品類，這把“殺手锏”該如何打磨？》龍商網(wǎng)
《鮮食、即時(shí)零售、自有品牌，哪個(gè)才是便利店的破局之路？》零售圈
《即時(shí)零售，便利店的“新電梯”》創(chuàng)業(yè)最前線
《巨頭們的新游戲：為什么沖刺30分鐘送達(dá)？》新腕兒
《新零售中局：“30分鐘”如何重塑電商格局？新腕兒
《百萬(wàn)小店擁抱即時(shí)零售，誰(shuí)能淘得第一桶金？》開(kāi)菠蘿財(cái)經(jīng)
《中日便利店大戰(zhàn)三十年，本土品牌靠“外賣”上演“大逆轉(zhuǎn)”》道總有理
《即時(shí)零售系列深度：基于渠道對(duì)比視角的空間展望與沙盤推演》東吳證券
《鮮食，便利店極致能力的方法論》零售老板內(nèi)參
《便利店餐飲化及餐飲店便利化，哪個(gè)才是通向成功的正確姿勢(shì)及背后成功之道? 》歐賽斯OSENS
《2020中國(guó)便利商店發(fā)展報(bào)告》
《便利店發(fā)力外賣，不改變就等死》電商報(bào)
《便利店、夫妻店上外賣背后：新生意、新人情》真故研究員