下沉市場難救海倫司
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3月24日，酒館連鎖品牌海倫司發(fā)布了2022年業(yè)績報告。
財報顯示，2022年，海倫司收入15.59億元，同比減少15.05%，虧損達到16.01億元，對此，海倫司解釋稱，虧損的主要原因是疫情導致的門店關停。
2022年，海倫司日均銷售額從9200元下降到7000元，在一線城市、二線城市、三線及以下城市的單店日均銷售額分別從2021年的10900元、8700元、9400元降到了7600元、6600元、7300元。
海倫司的虧損，主要是因為一、二線城市門店盈利下降，不得不關掉部分門店。截至2023年3月，海倫司有749家酒館，比歷史最高的877家減少了一百多家。
為了解決虧損問題，海倫司決定進入下沉市場，在三線及以下城市的門店逆勢增加，通過重啟加盟、開設“酒館+大排檔”模式的新店嘗試轉型自救。
不過，下沉市場與一、二線城市的市場有很大區(qū)別，之前積累的經(jīng)驗，很難照搬到小城市，想要靠下沉市場盈利，海倫司還有很長的路要走。
年輕人的酒館，不再只有海倫司2009年，徐炳忠在北京開出了海倫司的第一家門店。
在此之前，徐炳忠已經(jīng)嘗試了五年酒館創(chuàng)業(yè)，經(jīng)歷了一次失敗后，他調(diào)整思維，把品牌定位改成了年輕人線下社交平臺，并把首店位置定在了高校聚集的“宇宙中心”五道口。
海倫司主打平價牌，啤酒價格控制在10元以內(nèi)，不設卡座費和最低消費，接受自帶酒水、小吃，店內(nèi)也沒有DJ和酒水銷售，而是提供撲克等年輕人聚會的娛樂項目。
比起其他夜場酒吧，海倫司無論是較低的價格，還是裝修風格和小餐館式的桌椅設置，都很適合消費能力較低，又有社交需求的年輕人。
隨著海倫司開始擴張，進行越來越多的線上和線下活動，它的知名度大大提高，年輕人把海倫司稱為“酒吧界的蜜雪冰城”“酒吧界的拼多多”，無論是平價酒飲，還是與好友聚會、與陌生人拼桌的不同社交模式，都足以讓大學生和剛剛步入社會的白領沉醉。
不過，近幾年來，在一、二線城市，海倫司對年輕人的吸引力開始減弱。
隨著大城市里的年輕人越來越鐘愛低度酒和啤酒，“微醺經(jīng)濟”開始火爆，擠入這條賽道的玩家也越來越多，年輕人想要買醉，遠不止海倫司這一個選項。
越來越多的獨立清吧、酒館出現(xiàn)，許多咖啡廳也開始售賣雞尾酒和洋酒，海底撈、奈雪的茶等大型連鎖餐飲品牌開始嘗試跨界開酒館。這些咖啡廳或酒館的價格未必像海倫司那樣便宜，但也在年輕人可接受的范圍內(nèi)。
在北京工作的秦歌喜歡喝酒，但她從未去過海倫司，甚至很長一段時間不知道這個品牌。想喝酒的時候，她混跡于鼓樓、三里屯附近的咖啡廳清吧，這些地方有些是全天出售酒精飲料，有些是“日咖夜酒”。
秦歌不喜歡社交，她更喜歡帶一本書或電腦去銷售雞尾酒的咖啡廳，在讀書、學英語、完成辦公任務后，來一杯長島冰茶或僵尸棕比，作為給自己的獎勵。一杯雞尾酒的價格大概是60-80元，酒精量相當于三瓶啤酒，既可以喝到微醺，又沒有灌幾瓶啤酒的飽脹感。
在家里，秦歌永遠有幾瓶線上購買的果酒、朗姆酒和蘇打水，她會自己兌幾種簡單的雞尾酒。經(jīng)她計算，一杯自己兌的雞尾酒成本不會超過15元。
當獨立酒吧、咖啡廳+清吧、電商渠道低度酒奪走海倫司的消費者，海倫司仍然沒有太大的創(chuàng)新。對于一、二線的年輕人來說，海倫司以啤酒和簡單調(diào)酒為主的產(chǎn)品略顯單一，能夠提供的社交活動也不具有獨特性。
在北京、天津、青島等多個城市工作過，并常年混跡于酒吧夜店的80后Steven給出了一個簡潔的評價：“除了便宜，沒有太多的優(yōu)點了，音樂很爛，光線很暗。”
另一位年輕消費者認為，海倫司有兩大優(yōu)勢，一是價格便宜，可以用較低的價格喝醉，二是人多的時候社交氛圍不錯。但如果想喝到好一點的酒，“還是不建議去海倫司”，而且如果在人比較少的時候去海倫司，氛圍感也會差很多。
提供低價酒水和小吃的海倫司，適合對價格比較敏感的大學生、青年白領群體，但對社交沒興趣、追求酒水質(zhì)量的年輕人有了其他喝酒的去處，另外，當它被打上了“平價”“大學生社交”的標簽，就很難吸引到除了青年白領之外的消費者。
一些已經(jīng)工作幾年的白領，并不想給自己的消費打上“低端”標簽，超過30歲的消費者群體，也很難融入到海倫司的年輕人氛圍中。
在某省會城市體制內(nèi)工作幾年的安妮是身邊人公認的美食家，但她從未去過海倫司，理由是感覺自己年齡太大，強行進入海倫司這種大學生社交場，會感覺與周邊的人和環(huán)境格格不入。
安妮長期關注本地吃喝玩樂信息，她看到過有在讀學生發(fā)布短視頻，盤點能邂逅體育系帥哥的場所，推薦了海倫司——在當?shù)氐拇髮W城，海倫司一共開了三家店。但她很難走進那種場合，“那里面的孩子，夠叫我一聲大姑了。”她覺得，如果去海倫司喝酒，甚至會激發(fā)一種關于年齡的羞恥感。
厭倦了海倫司的消費者，永遠能夠找到代替它的酒水產(chǎn)品。不過，對海倫司來說，一、二線城市消費者的厭倦是致命的一擊。
海倫司危機2021年9月，海倫司在港交所上市，成為國內(nèi)“小酒館第一股”。但自那以后，海倫司的處境越來越艱難。
上市前，海倫司營收在2019年同比暴漲4倍，在二、三線城市不斷擴店，但在擴張和上市的同時，海倫司的隱憂也漸漸浮現(xiàn)。
海倫司身上始終背著沉重的負債。2020年末，海倫司的負債達到了1.68億元，而同期海倫司的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物只有2430萬元。
此外，海倫司凈利潤并不穩(wěn)定，2020年，海倫司凈利潤率由14%下降到8.1%。對于利潤和利潤率的下降，海倫司官方解釋稱，除了疫情因素，還有員工福利及人力開支等因素的影響。
海倫司利潤下降乃至虧損，確實并非只有疫情一個原因。
薄利多銷的“十元店”模式，要求海倫司必須精準控制成本，并且通過規(guī)模效應批量采購，擁有盡可能多的消費者。
在成本管控方面，海倫司已經(jīng)接近完美，不過，作為主打社交的酒館，海倫司的翻臺率不可能太高，僅有一天2-2.5次。想要實現(xiàn)規(guī)模效應，就需要不斷開店。
最初海倫司靠加盟擴張，但在后來進行了全直營模式變革，花費了2500萬元收購加盟商資產(chǎn)。在直營模式下，開新店需要更高的租金成本和人力成本，2019年到2021年，盡管海倫司的原材料和消耗品成本壓縮了3%，但人力成本從16.34%上漲到了26.69%，成本開始侵蝕規(guī)模效應帶來的利潤。
直營店有利于總部對分店進行管理，海倫司本來也有自己的員工培養(yǎng)晉升機制，但海倫司在全直營變革后，并沒有發(fā)揮出直營模式的優(yōu)勢。
由于海倫司擴張過快，人力需求大增，不得不放松對員工的培訓和要求，開始使用大量外包員工。2021年8月，海倫司的外包員工達到了75%。外包員工沒有經(jīng)過專業(yè)的培訓，導致部分門店的服務質(zhì)量下降，一些消費者在大眾點評上吐槽，表示海倫司的店員素質(zhì)低、服務態(tài)度差、“像在夢游”。
一、二線城市客流量見頂甚至衰退，但海倫司無法改變通過擴張來盈利的思維，因此，它把目光放到了三線及以下城市的下沉市場。
三線及以下城市的生活節(jié)奏較慢，居民大多工作穩(wěn)定，擁有自己的住房，房租、房貸壓力較小，屬于有錢有閑的消費群體。另外，小型城市目前連鎖酒館不多，屬于藍海市場，擴張空間較大。
在低線城市，人們夜間社交的場所主要是餐館，在大城市被“嫌棄”的海倫司，對小城市居民來說，可能是一個新鮮的選擇：它可以給消費者提供更全面的酒類產(chǎn)品，更有情調(diào)的消費環(huán)境，符合消費升級的趨勢。
海倫司品牌力較強，在微博、小紅書、抖音等平臺有了廣泛的影響力，并已經(jīng)形成了規(guī)?；少彽哪Ｊ?，酒類產(chǎn)品物美價廉。當它進入低線城市，可以讓一部分小城市、縣城青年花較少的錢，體驗到大城市里的連鎖酒館，這些都是海倫司進入下沉市場的優(yōu)勢。
抓住下沉市場，可以通過薄利多銷實現(xiàn)更多的利潤。之前，主營茶飲和冰淇淋的蜜雪冰城靠幫助小城青年實現(xiàn)“奶茶自由”，獲得了巨大的利潤，一度沖擊IPO。現(xiàn)在，被稱為“酒吧界蜜雪冰城”的海倫司也開始盯上了這塊巨大的蛋糕，開始主動下沉。
但是，海倫司可以復制蜜雪冰城的成功之路嗎？
下沉困境2022年3月，海倫司高管就在業(yè)績發(fā)布會上提出，2022年的開店計劃將以三線和三線以下城市為主。
當年7月，海倫司在湖北省利川市開出了首家大排檔店型“海倫司·越”，把小酒館、燒烤店、大排檔等夜間消費業(yè)態(tài)融為一體，而且，此次的大排檔新店是通過加盟模式開設。
海倫司·越采取歐式裝修風格，經(jīng)營的卻是大排檔燒烤，菜品繼續(xù)延續(xù)低價模式，價格最高的肉串12.9一份，每份20串，香腸、豬腰、鴨腸等葷菜的價格都在10元以下。
小城市房租、人力價格較低，更有利于控制成本，洋氣的裝修風格和口味豐富的果啤、調(diào)制酒也能夠讓年輕人眼前一亮，許多人在大眾點評上給出“兼具環(huán)境、性價比、美味”“價格親民”的評論。
海倫司的下沉首戰(zhàn)告捷，但從長遠來看，三線以下城市的生意，未必比一、二線城市好做，下沉市場同樣對手林立。
在一、二線城市，海倫司要與眾多的低度酒經(jīng)營者競爭，而在三線及以下城市，它則需要與當?shù)氐拇笈艡n、燒烤店甚至室外燒烤攤競爭。
秦歌來自東北某個省會城市，此前，海底撈、喜茶等網(wǎng)紅連鎖品牌入駐她所在的城市都比較晚，一些連鎖品牌甚至先進入、后撤出。她經(jīng)常開玩笑，說她的家鄉(xiāng)是省會里最下沉的、二線城市里最像三線的。
當老家的大學城和商圈悄然被海倫司“占領”，秦歌意識到海倫司真的開始在下沉市場攻城略地了。但她回老家的時候，即使是和同齡朋友約會，也從未去過海倫司。對她來說，和朋友們吃飯聚餐，小區(qū)樓下、學校旁邊的燒烤店用餐體驗更好。
至今，秦歌的同學有很多還留在老家的學校讀研、讀博。如果不是真的有喝到醉的需求，他們很少光顧地段相對偏僻、沒有幾種小吃的海倫司。最終，開在學校附近商圈的海倫司輸給了北門外的燒烤店，黯然關張。
在秦歌的家鄉(xiāng)，燒烤人均價格往往不超過120元，而海倫司的均價是74元。根據(jù)秦歌的經(jīng)驗，在地級市和縣城，人均100元足以吃到很不錯的燒烤，而如果只想買點小吃和酒，可能只需要50元以內(nèi)。
各種各樣的燒烤店、大排檔和地攤，都可以滿足小城青年從高到低的夜宵需求。
艾媒數(shù)據(jù)顯示，27.74%受訪者的地攤餐飲消費水平在20元以下，41.61%的受訪者消費水平在20-40元，21.17%的消費者在40-60元，超過60元的消費者只有10%左右。
這意味著，對于習慣地攤燒烤、小吃的消費者來說，海倫司的價格沒有太大優(yōu)勢，相比于成熟的燒烤店，它的品類也不夠豐富，很難與本地人喜歡的餐飲產(chǎn)品競爭。
另外，海倫司的主要消費者群體是18-28歲的青年人，但中小城市里，這個年齡段的年輕人正在不斷外流。
目前，三線城市流入和流出的青年人口還可以持平，而四線、五線城市的青年人口已經(jīng)出現(xiàn)了負增長。留在小城市或縣城的年輕人，對新鮮事物的接受度并不太高。對他們來說，酒吧、夜場、小酒館都屬于比較遙遠的新事物，海倫司想要培養(yǎng)這群年輕人的消費習慣并不容易。
在這樣一個缺乏年輕人、缺乏新事物的市場，與眾多燒烤攤、大排檔和夫妻店競爭，海倫司幾乎需要完全從頭開始。
雖然海倫司也在嘗試把大排檔和酒館結合，但大排檔的主打產(chǎn)品除了酒，還需要海鮮、燒烤、涼拌菜、當?shù)靥厣〕缘?。對海倫司來說，除了酒水的經(jīng)營已經(jīng)成熟，其他品類的經(jīng)營模式仍需要不斷探索。
如何做到品類豐富，在標準化的同時結合各地特色食材、小吃進行差異化運營，同時通過控制成本、規(guī)?；N售做到物美價廉，如何在重啟加盟模式之后管理門店，保證食品衛(wèi)生、服務質(zhì)量，這都是擺在海倫司面前的難題。
對于海倫司來說，進軍下沉市場并不是一劑包治百病的靈丹妙藥，而是轉型自救的漫長征程。如果無法解決上述難題，恐怕在下沉市場同樣會陷入越擴張越虧損的窘境。
參考資料：
[1]《海倫司：三線城市青年，不買小酒館的賬》，阿爾法工場
[2]《世界杯難救海倫司小酒館：野心擴張變無奈關店，業(yè)績下滑轉型大排檔》，時代周報
[3]《海倫司上市：“酒館界黑馬”的狂奔》，艾問人物
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