十年前貴，十年后也貴。
編者按：本文來自微信公眾號 新熵（ID:baoliaohui），作者：白芨，編輯：月見，創(chuàng)業(yè)邦經授權發(fā)布。
(資料圖)
“今天星巴克 又買一贈一，14.86元2杯太妃榛果燕麥拿鐵，快沖，星巴克突然香了?！?
最近的星巴克正在悄悄變相降價，當年眾人瘋狂薅瑞幸咖啡羊毛的場景，正在星巴克身上重演。買一贈一薅星巴克羊毛攻略帖子正在小紅書等社交媒體上如“病毒”瘋狂傳播，成千數萬名用戶曬起在美團和餓了么上花一杯價格買到兩杯星巴克咖啡訂單信息，燕麥絲絨拿鐵疊加外賣平臺滿減券和代金券后，兩大杯到手二十三，可以自選糖度并且還免運費。
這在咖啡愛好者白珊看來，是傲慢的星巴克開始低頭討好消費者的一次力度很大的營銷活動，沒有限額，時間也長，想買就能買到，身邊姐妹都直呼真香，畢竟沒人能抵擋住低價誘惑。
白珊坦言自己曾是星巴克的多年老粉，但最近一年喝得越來越少。一是新品不合自己胃口，二是老產品出品變得不穩(wěn)定：“不同門店，不同咖啡師的味道都不一樣?！钡钪匾氖莾r格太貴，動輒30多元一杯的價格，在如今的中國咖啡市場活成價格刺客一樣的存在，國人逐漸習慣1字開頭的咖啡價格，又在口味上沒有喝出太大差異時，便很少有用戶會一而再再而三做“冤大頭”。
過去想喝現磨咖啡時，星巴克是為數不多門店多、味道穩(wěn)定的品牌，這讓他們在消費中不太看重價格元素。但現在的情況是，大街小巷都是星巴克的競品品牌，在口味不差的同時價格明顯更低。這會讓他們審視星巴克的眼光變得更苛刻，過去很多忽略不見的小問題，都隨著環(huán)境的變化尖銳起來。
這是中國咖啡市場的關鍵時刻，從一超獨霸到一超多強，到可能出現的兩超多強，星巴克的江湖地位正出現肉眼可見的下滑。而比市場份額更致命的是，假如星巴克再“端”著第四季度的營收可能會更難看。
“咖啡刺客”星巴克必須妥協(xié)“星巴克的絕對地位還是沒變?！?
劉平是一位咖啡行業(yè)從業(yè)者，他告訴「新熵」，當今中國的咖啡品牌只有星巴克、瑞幸和其它，星巴克和瑞幸能輕松做到日銷售500杯，但其它品牌只能做到他們的一半左右。
但這并不意味著，星巴克的地位不可撼動，劉平說：“星巴克模式很挑消費者，它非常依賴老顧客的復購，他們的八成訂單都靠老顧客，這些顧客不太在意星巴克的咖啡貴不貴，但新顧客就未必了?！?
對不少新顧客來說，綜合性價比已經成為阻礙他們選擇星巴克的一項重要原因。一位從星巴克“轉投”其它咖啡連鎖品牌的消費者告訴「新熵」，連鎖咖啡主要的優(yōu)勢是品質穩(wěn)定，都是深烘焙的咖啡豆，口味差異反而不大。但喝一杯星巴克的價格，足夠自己點兩杯瑞幸，這讓自己無法接受：
“現在咖啡門店這么多，星巴克就不太適合做日常飲品了?！?
星巴克引以為豪的第三空間，吸引力也在削弱。宋瀟曾經在朋友推薦下，抱著體驗環(huán)境的心態(tài)第一次到星巴克門店，但他看到的是點餐臺一直排到門口的長隊，沒有一個空位的座椅，以及吵鬧如同農貿市場的環(huán)境?！靶前涂撕孟裼肋h不翻臺一樣，不少人把這里當成自習室來用，但環(huán)境又很吵。如果點外賣又很不值，星巴克一杯咖啡的材料成本大概是五塊錢，我為什么要花三十多塊買一杯五元成本的咖啡？”
宋瀟另外反感的一點是，無論后面排隊的人群多長，星巴克店員一定會對每一位顧客極力推銷星巴克的加料服務和會員優(yōu)惠，在他看來，這直接影響了消費體驗。
而對星巴克來說，提升客單價反而比拉新獲客更為重要。從2019年開始，星巴克大力鋪設10平米左右的快取門店咖快，但相比瑞幸、manner等品牌的現取店模式，咖快更傾向于用線上下單模式推動顧客加購奶油、糖漿、淋醬等以提升客單價。事實上，咖快仍然以星巴克會員消費為主，其代表的線上預點餐功能也接入線下門店，成為星巴克豐富會員服務范圍的功能之一，其下沉成績寥寥無幾。
從品牌自身看，過去幾年，星巴克嘗試下沉以及拓展新客的動作，面臨整體反饋不佳。
例如，星巴克最核心的拉新方式是會員體系及發(fā)放優(yōu)惠券，但一位星巴克內部人士披露的情況顯示，絕大多數會員都會在使用優(yōu)惠券后流失，這加大了星巴克的營銷費用負擔。再如，與瑞幸等咖啡品牌大額補貼消費者的力度相比，星巴克長期對新消費者實行滿60元減8元的優(yōu)惠券政策，盡管這有助于提升星巴克的整體客單價，但放在整個咖啡市場中，會員優(yōu)惠對星巴克品牌獲取新顧客的作用整體一般，從2019年之后，相關優(yōu)惠券的獲客效果顯著下降。
這形成了一種有趣的現象，星巴克越來越停留在中高端現磨咖啡生態(tài)位的圍城里，當年輕人苦于星巴克價格過高時，星巴克正苦于如何讓客單價再上一個臺階。
星巴克“奶茶化”掉隊星巴克掉隊的最核心表現，就是星巴克正在失去在咖啡市場中消費者教育的主導權。其中，產品是星巴克與競爭對手拉開差距的核心表現。
在近日雪湖資本創(chuàng)始人馬自銘發(fā)布的對瑞幸咖啡的看多報告中，雪湖資本用“天時地利人和”形容瑞幸咖啡的市場機遇，分別指代新冠疫情對現取店模式的推動，新口味咖啡的成功以及管理層的重新穩(wěn)定，報告總結稱，瑞幸超越星巴克只是時間問題。
在現磨咖啡市場公認的是，星巴克最早在中國市場推出品質穩(wěn)定的現磨咖啡產品，并通過門店的加速擴張培育出一大批現磨咖啡消費者，在市場中起到標桿品牌的作用。在品牌發(fā)展早期，瑞幸?guī)缀跽粘诵前涂说牟藛?，比如用澳瑞白對標馥芮白，用瑞納冰對標星冰樂，并像星巴克一樣大范圍宣傳自己的咖啡豆質量。可以說，早期的瑞幸只是星巴克的廉價替代品，不止一位消費者在社交媒體反饋，瑞幸的作業(yè)沒抄好，仿品口味不如正品。
但現在的美團、餓了么等外賣平臺，瑞幸的銷量TOP3產品分別是生椰拿鐵、生酪拿鐵和加濃美式，星巴克則是美式咖啡、拿鐵和香草風味拿鐵。區(qū)別在于，瑞幸的招牌產品都是近年推出的新品，而星巴克的銷量都集中在早期經典咖啡當中。兩款品牌的口味區(qū)分度越來越高。形勢變成兩邊獨立發(fā)展，星巴克一度模仿瑞幸推出厚椰拿鐵。
深究原因，瑞幸受益于自身的“奶茶化進程”。從隕石拿鐵到厚乳拿鐵，瑞幸的招牌式新品都更像奶茶而非咖啡。雪湖資本報告中將其歸結為瑞幸的幸運——瑞幸旗下的小鹿茶研發(fā)團隊在品牌失敗后回歸咖啡產品研發(fā)，并將新茶飲中常用的果醬、果汁、奶油、椰漿等原料投入咖啡，并最終形成生椰拿鐵的巨大成功。
但偶然背后也有必然。自始至終，星巴克都忽略了中國新茶飲市場的重大變化，新品方向沒有超出沒有超出傳統(tǒng)咖啡口味。在瑞幸集中火力大搞奶茶式咖啡時，星巴克正在思考如何像肯德基和麥當勞一樣開發(fā)早餐，好切入到消費者的全時段需求當中，從未想到咖啡市場的下一個增量可以是奶茶。同時固定的老客群、糟糕的咖啡研發(fā)又讓星巴克的新品沖不出來，與其冒著踩雷風險點一款沒聽過名字的新產品，為什么不點一杯美式或者拿鐵，享受原汁原味的咖啡文化？
有消費者就吐槽稱，相比一個個難喝的新口味星冰樂，星巴克的甜點研發(fā)遠比咖啡做得好，建議未來全力做甜品。
在當前咖啡行業(yè)的急劇轉變中，行業(yè)增長由商務社交驅動轉向產品驅動，越來越多的新興品牌意識到，擁有海量門店的星巴克模式難以模仿，正如瑞幸初期“廉價星巴克”的市場定位反饋一般，但星巴克留下的空白生態(tài)位可以填充，特別是飲品化咖啡擁有巨大的市場空間，讓咖啡擁有了叫板奶茶的實力。而在此過程中，星巴克的身份越來越像旁觀者。
星巴克能否走出Day 2？在1998年的致股東信中，亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯極力推崇 DAY 1概念。他認為企業(yè)只有初創(chuàng)與穩(wěn)定兩種狀態(tài)，企業(yè)不是在增長路上，就是在死亡路上。貝佐斯寫道：
“我們一定要反抗熵增，在起點上的企業(yè)是很難被打倒的?！?
對星巴克來說，它的DAY 1早已遠去。1999年，星巴克攜降維打擊之勢進入中國市場，憑借世界級品牌的優(yōu)勢迅速籠絡中國最核心的咖啡消費群體。在開設門店時，由于品牌自身附帶的人氣效應，星巴克往往獲得減租乃至免租的優(yōu)惠條件，這大大降低了星巴克的競爭門檻。以至于在瑞幸入場之前，連鎖咖啡品牌普遍以瑞幸作為對標對象，強調品牌的文化價值。
自始至終，星巴克也沒有嘗試在中國進入創(chuàng)業(yè)心態(tài)，不同于肯德基、麥當勞的本土化嘗試，受限于咖啡行業(yè)的特殊屬性，星巴克的本土化意愿明顯更低，用戶耳熟能詳的是，星巴克堅持自己的產品規(guī)格、經典咖啡為主的產品矩陣以及門店風格。優(yōu)勢是，由于定位于“大多數人負擔得起的奢侈品”，星巴克很快成為整個精品咖啡品類的代名詞。
但如今，這一影響力正在削弱。11月4日星巴克發(fā)布的2022財年Q4財報顯示，整個2022財年，星巴克實現全球凈收入增長11%，達到323億美元，但凈利潤同比下滑21.9%。在中國區(qū)市場，星巴克營收同比下滑22%，高于9%的國際市場水平。從2022財年起，星巴克中國市場連續(xù)陷入同店銷售額、客單價的下滑。
從外因看，疫情對咖啡門店消費產生的負面影響，率先沖擊了商業(yè)模式依賴門店展開的星巴克；從內因看，咖啡越來越大眾化，打開增量市場的是飲品化、平價化的“大眾咖啡”，星巴克那種高文化附加值的經典咖啡仍然停留在奢侈品定位上，被大眾咖啡架空了。
這是星巴克堅守中高端市場的必然結果，但在星巴克自己眼中，這是危機的前奏。星巴克給出的對策是全力開店，在9月的投資者交流會上，星巴克提出2025中國戰(zhàn)略愿景——未來保持9小時開一家新店的速度，在300個中國城市鋪設3000個門店。同時加大現取店、下沉市場門店的擴張力度，以及用10億級別資金分別打造咖啡創(chuàng)意園和數字技術創(chuàng)新中心，從新品研發(fā)和降本增效角度為新門店助陣。
但星巴克的劣勢已經不是門店數量能解決的。過去，星巴克是整個咖啡行業(yè)的絕對標桿，新興品牌無不以星巴克的門店形態(tài)、產品生態(tài)、文化價值為學習樣本；如今，瑞幸、挪瓦、manner、幸運咖等新型咖啡品牌都在嘗試一條“背棄祖宗”的路線，用價格、產品、門店、文化多角度尋求差異化的生態(tài)位。當星巴克不再是學生模仿的老師，就證明屬于它的時代正在遠去。
羅永浩曾用段子調侃星巴克的“中杯、大杯、超大杯”定義。對當前的星巴克來說，要擺脫掉隊危機，首要任務就是走出咖啡“原教旨主義”的文化傲慢，傾聽消費者訴求。好的一點是，在一系列改革動作中，星巴克已經表現出脫離舒適圈的意愿，未來如何發(fā)展，則要看星巴克自己的執(zhí)行力。
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