2009年之后最被市場看好的互聯(lián)網(wǎng)公司的故事。
編者按：本文來自志象網(wǎng)（ID：passagegroup），編譯：劉清華，編輯：謝維平，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載，頭圖來源攝圖網(wǎng)
自2009年成立以來，Stripe是科技業(yè)歷史上最引人注目的崛起之一。Collison兄弟領(lǐng)導(dǎo)的這家公司達到了950億美元的估值，從世界上最成功、最有影響力的資本家那里籌集了超過20億美元。
雖然被外界有些人認為不過就是一家B2B的SaaS公司，但這家公司的業(yè)務(wù)非常復(fù)雜，發(fā)展非常迅速，它喊出的愿景是“提高互聯(lián)網(wǎng)的GDP”，并在2018年建立全球支付財務(wù)網(wǎng)絡(luò)（GPTN），尋求簡化世界各地的經(jīng)濟交易。
這篇深度文章講述了這家公司創(chuàng)始人兄弟的創(chuàng)業(yè)過程，并從產(chǎn)品、公司文化、投資策略等多個角度幫助我們理解這家公司，同時，也提出了這家公司可能存在的潛在風險，如果Stripe會陷入困境，可能出自它的野心，該公司產(chǎn)品眾多，試圖通吃市場的上下游。這通常是很難做到的。“Stripe還沒有贏”。
Stripe是如何誕生的
大學創(chuàng)立電商公司賣了500萬美元
Stripe的創(chuàng)始人兄弟倆Patrick和John來自愛爾蘭，他們都表現(xiàn)出早熟的天賦。作為電子工程師和微生物學家的兒子，Collison兄弟對科學和技術(shù)異常癡迷。在Patrick和John十幾歲的時候，家里有9臺計算機連接到快速的衛(wèi)星互聯(lián)網(wǎng)。
16歲時，Patrick在愛爾蘭的年度科學競賽中以“Croma”（一種Lisp編程語言）獲勝。Patrick對這個世界上第二古老的編程語言的興趣（FORTRAN比它早一年）為他申請大學和找導(dǎo)師都帶來了幫助。
2006年，Patrick用他13歲時參加的一次SAT考試的成績，進入了Lisp的發(fā)源地：麻省理工學院。他在短短20天內(nèi)就完成了高中最后兩年的課程。
John也不甘落后，他比Patrick小兩歲，以A1的成績畢業(yè)，是全國僅有的11名學生之一。在John完成學業(yè)之前，他通過愛爾蘭教育系統(tǒng)允許的 "過渡年 "，遠赴美國波士頓與哥哥Patrick會合。
2007年，兄弟倆成立了“Shuppa”，這是愛爾蘭語“siopa ”的諧音，意為商店。這個直接與eBay競爭的計劃沒有引起愛爾蘭創(chuàng)業(yè)發(fā)展計劃的興趣，但得到了Y Combinator的支持。
在Y Combinator，Collison兄弟遇到了另一個早熟的兄弟二人組。庫爾韋爾和哈吉特·塔格爾，他們剛從牛津大學畢業(yè)，他們的第一次創(chuàng)業(yè)是"boso"，代表 "在線購買，在線銷售"。下一步他們計劃創(chuàng)建Auctomactic，一個旨在為eBay實力賣家服務(wù)的平臺。盡管與Collison兄弟最初的想法有分歧，但他們還是加入了。
這被證明是一個明智的決定。不到一年，Auctomactic就成為了企業(yè)爭相競購的選手。最后，Live Current Media，一個擁有Communicate.com和Brazil.com等高級域名的公司，以500萬美元的價格將它收入囊中。Patrick和John成為年輕的百萬富翁，為他們帶來巨大的曝光，特別是在國內(nèi)。
Stripe前身——/dev/payments
初獲成功后，Collison兄弟并沒有就此逍遙自在，他們似乎沒有喘息的機會。
在出售Auctomactic后，他們繼續(xù)通過開發(fā)移動應(yīng)用程序為自己賺取學費，John已經(jīng)進入哈佛大學學習了。正是在這種相對無縫的方式賺錢的過程中，兄弟倆意識到在互聯(lián)網(wǎng)處理付款是多么的混亂。
雖然1998年P(guān)ayPal的誕生表面上“解決”了這個問題，但之后的近十年時間里，支付狀況仍然是繁瑣和苛刻的，需要大量的行政工作，而且每次都要扣留資金數(shù)周時間。
在意識到這個破綻時，Collison兄弟克服了Paul Graham曾經(jīng)描述的"厭惡性盲區(qū)"，十幾年來，任何接觸過在線支付的程序員都知道其中的過程是多么的討厭。很多人都知道這個問題。然而，為什么那么多人放著一個解決"世界基礎(chǔ)設(shè)施中最重要組成部分"的機會不管？這是因為厭惡性盲區(qū)阻止了人們?nèi)ニ伎冀鉀Q支付的問題。
在試圖解決這個"最重要的組成部分"的問題時，Patrick和John兄弟從一個幾年后就關(guān)閉的企業(yè)Slicehost中獲得了靈感。正如Patrick在與John的談話中指出的那樣，Collison兄弟最初的目標是開發(fā)“支付版的Slicehost”，模仿通過服務(wù)便捷部署服務(wù)器環(huán)境這種做法。
2009年，Patrick和John開始著手開展他們的業(yè)務(wù)。他們甚至為它取了一個 "超級酷"的名字：/dev/payments。
盡管過程是曲折的，但Stripe的第一個命名是優(yōu)雅的，有啟發(fā)性的。它不僅強調(diào)了Collisons敏銳的洞察力——是開發(fā)者，而不是商人，將建造未來的支付棧。而且其架構(gòu)也暗示了無限的可能性。
為了啟動業(yè)務(wù)，Patrick和John從以前的支持者Y Combinator那里籌集了2萬多美元的資金。由于不久前才進入這個團隊，Collisons這次選擇不加入。
事實證明，YC網(wǎng)絡(luò)是找到第一個客戶的特別有效的方法。在Collisons發(fā)布MVP兩周后，/dev/payments處理了它的第一筆交易，280 North公司的Ross Boucher是第一個使用該系統(tǒng)的人。據(jù)Boucher回憶，第一筆交易的金額是40美元。顯而易見，280 North此前用的是PayPal，但Patrick提出編寫代碼，將其切換到/dev/payments。
Boucher后來加入了該公司。據(jù)他說，"我當然沒有想到（Stripe）會變得如此之大"。
很快，通過口口相傳，公司在YC網(wǎng)絡(luò)就有了大約30個客戶。正如Patrick后來所說的那樣，/dev/payment第一個產(chǎn)品和市場的契合度，幾乎"瞬時"就被證明了。
但/dev/payments并沒有被延用下去。盡管Collisons夫婦專門做了研究，以被允許在其名稱中使用斜線，但他們還是忽略了一個細微的規(guī)定：像/dev/payments所使用的前導(dǎo)斜線是被禁止的。這意味著公司的正式名稱變成了難以理解的SLASHDEVSLASHFINANCE。雖然收到帶有這些詞的各種組合的郵件著實令人撓頭，但真正的麻煩是在口頭交流上。到底該如何精確地表達這個名字？
事實證明，這個名字對兄弟倆試圖爭取的富國銀行那些悶騷的銀行家來說，特別令人反感。該公司的第一個供應(yīng)商完全是靠運氣獲得的，Patrick回憶說，他在一次聚會上遇到了這個人，他在中西部有設(shè)備，/dev/payments可以搭便車。
雖然這是一個好方法，但它在規(guī)模上卻出現(xiàn)了問題。為了完成交易，Patrick和John不得不把交易客戶的信息手動填入表格，然后發(fā)送到金融平臺。
團隊的早期員工，后來的首席技術(shù)官Greg Brockman說，瘦小的/dev/payments團隊經(jīng)歷了一次次名稱的選擇：Stack.com、Forge.com、Paystack.com、Parse.com、Paydemon或Paydaemon.com。
最后，團隊默認做出了決定。Brockman宣布，如果在一周內(nèi)不能達成更好的替代方案，/dev/payments將更名為Stripe。它的簡潔性、對信用卡的暗示等，證明了它是公司未來的完美稱謂。
Stripe
在擴大規(guī)模之前，Stripe首先需要解決其銀行問題。再一次，與Y Combinator的關(guān)系，證明了這是一張王牌。
當時，Geoff Ralston（原YC總裁）剛把Lala Media賣給了蘋果。作為Ur-Spotify的一種，Lala提供對 "網(wǎng)絡(luò)歌曲"的訪問，只需支付10美分的小費。為了使這種模式行之有效，該公司已經(jīng)與唱片公司達成了協(xié)議，這些唱片公司都是臭名昭著的緘默的合作者。Collison兄弟認為，如果找不到知道如何動搖大銀行的人，問一個曾經(jīng)馴服過類似的兇猛對手的人可能是有用的。
事實證明，Ralston在Lala幾乎沒有做什么BD工作，而是依靠一位斯坦福大學的MBA William Alvarado。如果有人要解決他們的銀行業(yè)務(wù)問題，Ralston向他們保證，Billy就是那個人。這個建議并不足以讓Alvarado過關(guān)。
Stripe的文化是以開發(fā)人員為中心的，以至于Collisons兄弟發(fā)現(xiàn)雇用一個不懂技術(shù)的人是很麻煩的。Patrick回憶說："但他不會寫代碼"。
一個早期的跡象表明，Collisons在招聘時設(shè)置了很高的門檻：“非技術(shù)”的Alvarado獲得了工業(yè)工程學士學位，在加入Stripe之前，他曾在SEVEN Networks擔任產(chǎn)品和工程副總裁。
在兩個月內(nèi)，Alvarado就與富國銀行達成了交易。
接下來發(fā)生的事情太多，無法充分總結(jié)。自2009年成立以來，Stripe經(jīng)歷了科技業(yè)歷史上最引人注目的崛起之一。但即使是這樣，也讓人感覺是一個略顯空洞的榮譽稱號，是對Stripe成功的無力概括。
是的，Collison兄弟領(lǐng)導(dǎo)公司達到了950億美元的估值，從世界上最成功、最有影響力的資本家那里籌集了超過20億美元。
然而，比這些指標更令人印象深刻的是該公司打造的一系列令人眼花繚亂的優(yōu)秀產(chǎn)品，以及Stripe在科技界所獲得的近乎崇高的地位。如果這真的被證明是一個帝國的早期統(tǒng)治，那么Stripe已經(jīng)成功地開辟了一個廣闊的領(lǐng)地。
為了更好地理解為什么會這樣，讓我們來看看Stripe的產(chǎn)品。
Stripe的產(chǎn)品
產(chǎn)品：從0到1型
在2021年宣布推出"稅收"處理業(yè)務(wù)之后，Stripe現(xiàn)在提供了14種產(chǎn)品，預(yù)計在即將舉行的會議峰會上還會發(fā)布更多產(chǎn)品。
沿著時間線看這些項目是很有意思的。
在前面提到的與John的討論中，Patrick注意到一個有點反直覺的事實，即公司在擴大人員規(guī)模時往往會放慢速度。在保持現(xiàn)有產(chǎn)品規(guī)模擴大的同時，入職、文化灌輸和培訓(xùn)新員工會占用大量帶寬，從而使新產(chǎn)品的推出變得困難。
從那次采訪到現(xiàn)在還不到六年時間，很明顯，Stripe已經(jīng)為繼續(xù)擴大產(chǎn)品規(guī)模打下了基礎(chǔ)。該公司在最初的五年里推出了兩款產(chǎn)品；在過去的五年里，它已經(jīng)推出了九款產(chǎn)品。
這種加速，部分原因是圍繞著Stripe建立的架構(gòu)越來越協(xié)調(diào)一致。從2018年開始，Stripe開始將其系統(tǒng)描述為全球支付財務(wù)網(wǎng)絡(luò)，即GPTN。
當時，這個短語似乎是行話，并不完全準確，這個基調(diào)比Stripe Treasury的推出早了兩年。事后看來，這顯然是一個影響Stripe產(chǎn)品方向的框架。盡管不如Stripe "提高互聯(lián)網(wǎng)的GDP "這一指導(dǎo)性要求令人記憶深刻，但GPTN的目標是相同的——為各種金融互動提供通用的基礎(chǔ)設(shè)施。
盡管初創(chuàng)公司將他們的工作描述為從 "0到1"，但這一短語的含義在應(yīng)用于Stripe和GPTN時具有更大的意義。在尋求簡化世界各地經(jīng)濟交易的過程中，GPTN從根本上將文明從0型推進到1型。
當然，不是每個產(chǎn)品都適合GPTN。資本、發(fā)行和其他業(yè)務(wù)線位于這個中央引擎之外，但在公司的擴張和反定位中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。
盡管Patrick將GPTN描述為Stripe正在建設(shè)的 "核心"，但并不是所有東西都適用于這個框架內(nèi)。該公司其他方面的產(chǎn)品線可以看作是為了開拓新的領(lǐng)域或阻止競爭對手。
一個有趣的例子是2016年推出的Stripe Atlas。該平臺使世界各地的企業(yè)家能夠很容易地利用Stripe的基礎(chǔ)設(shè)施（如果可以獲得）啟動和運行。
雖然Atlas支持互聯(lián)網(wǎng)GDP增長的使命，并與公司服務(wù)的創(chuàng)始人和工程師建立了良好的關(guān)系，但它也作為地理擴張的先遣部隊而運作。從目前的情況來看，Stripe支付在44個國家提供服務(wù)，遠未達到普及的程度。與此同時，Atlas則在140個國家提供服務(wù)。即使Stripe不能向印度尼西亞的企業(yè)家提供支付服務(wù)，它仍然可以通過Atlas建立關(guān)系。
通過提供替代解決方案，Stripe保護了其核心支付業(yè)務(wù)，同時增加了新的收入來源，甚至擴大了利潤率。
Stripe如何盈利？
支付是一項低利潤的業(yè)務(wù)。通過增加其他產(chǎn)品的組合，Stripe能夠從同一個客戶那里獲得更多的基點（BPS），正如一位前雇員所解釋的那樣。
一種情況是，如果你在這些軟件產(chǎn)品上取得成功......你可以很容易地看到它給你帶來了相當可觀的利潤。如果你的所有客戶都使用Stripe Radar，這就像另外的BPS。
Stripe的許多產(chǎn)品可以被看作是支付糕點上的另一層奶油。不能說哪種產(chǎn)品一定會提高利潤率，但從總體上看，Stripe似乎有能力隨著時間推移擴大其凈利潤率。正如一位評論家所指出的，"這是相當獨特的。"
這些不同的業(yè)務(wù)線也使Stripe在銷售方面有很大的靈活性。
Stripe是有效的。不僅如此，它還具有一種優(yōu)雅，這種優(yōu)雅只能來自于執(zhí)著的投入和嚴格的標準。從設(shè)計到功能，Stripe套件的每一個方面似乎都經(jīng)過了精心的考慮、磨練和拋光。事實上，Stripe的價值觀之一就是 "真的，真的很關(guān)心"。
你可以看出來，Stripe的登陸頁面不僅好看得讓人心動，而且甚至周到到提供一些節(jié)日彩蛋。
Stripe的企業(yè)文化
放眼長遠
究竟是什么讓 Stripe 的文化如此的與眾不同。
如果你去逛Twitter 上的科技圈的話，多多少少會聽到大家對 Stripe 精神世界的贊美。
雖然我預(yù)料到該公司的文化會給我留下深刻印象，但跟前任和現(xiàn)任員工的談話表明我還是低估了它的特別。但這并不是說在這個地方工作就很容易。
讓我們回顧一下 Stripe 的文化特征。
Stripe 是由它對數(shù)十年的生命周期的承諾來定義的。領(lǐng)導(dǎo)層不斷強化這一信念，即 Stripe 還處在早期階段，最具決定性的產(chǎn)品還沒到來。這家 “成立于1996年”的組織的目的是要鼓勵大家面向未來 10000 年思考人類的問題。
Stripe 并沒有對未來的幾千年制定明確計劃，但員工也會想得更遠。在接受 Ken Norton 采訪時，業(yè)務(wù)負責人 Michael Siliski闡明了這一特質(zhì)：
我們經(jīng)常討論幾十年的開發(fā)。我個人喜歡用10 到 30 年的跨度去思考，去擺脫 3 到 5 年的模式，但一般來說這里的人確實經(jīng)常會說“幾十年”。Patrick和John以及整個領(lǐng)導(dǎo)團隊都清楚這是一個長期的賭注，我們還早得很。這種長遠眼光來自高層，存在于企業(yè)文化之中。我的感覺是，從第一天開始，Stripe 就一直是這樣。
其他人也有同樣的感悟。
“我職業(yè)成功的指標是讓從事軟件的很多人的生活得到很大的改善。如果誰還沒有以45年為尺度做計劃的話，我鼓勵你試一下，然后每年對這個計劃進行一下回顧；幾周很長，但有時候一年年就這么流逝了?，F(xiàn)在我是在Stripe工作，因為我認為這里可能是實現(xiàn)那些長期目標的最佳選擇。15年下來；還要走30年以上；而且還是早期階段?！?/p>
即使在富有遠見的技術(shù)世界，這種遠見卓識也非同尋常。而有組織地傳播這種遠見更是罕見。
這體現(xiàn)在公司的招聘上。Patrick指出，“我們跟別人最大的不同在于……我們會花很長時間來招聘員工?！?/p>
招聘前兩名員工花了六個月的時間。Patrick在跟Lilly的對話中描述了他們“執(zhí)著到痛苦”的招聘過程，他指出，Stripe 花了三年或更長時間才招聘到的員工他可以列出五個。
當你的思維跨度長達數(shù)十年時，這種做法是說得過去的。就像他在那次討論中所指出的那樣，員工，尤其是經(jīng)理，會慢慢帶來更多的員工。要舍得花時間去尋找真正杰出的人，雖然短期內(nèi)很痛苦，但日后就可以享受所帶來的復(fù)利。
用戶驅(qū)動
我采訪過的一位前員工提到過在Stripe開發(fā)產(chǎn)品很容易。
因為用戶總是會告訴他們接下來想看到什么。
從一開始，Stripe 就一直跟客戶保持密切溝通。部分是因為 Stripe 的客戶通常是技術(shù)人員，比如創(chuàng)業(yè)或管理支付系統(tǒng)的工程師，他們能提供有針對性的反饋。
教育硬件30年，為什么就火不起來？教育硬件30年，為什么就火不起來？,多一些謹慎思考，少一些發(fā)明創(chuàng)造這顯然受到領(lǐng)導(dǎo)層或明或暗的鼓勵。Patrick在 Twitter 上也會模仿這種行為，總是會響應(yīng)用戶的請求并誠懇地向客戶詢問。
正如產(chǎn)品經(jīng)理Jeff Weinstein在一條推文中指出的那樣：
一個人在Stripe 這里會犯下的錯誤之一是不跟用戶交談。但這幾乎是解決所有棘手情況的靈丹妙藥。我的意思是你需要給他們發(fā)短信，弄清楚創(chuàng)始人的寵物叫什么名字？要完全融入他們的生活方式。
盡管幾乎每家公司都建議要“客戶至上”，但似乎很少有人能做得像 Stripe 那么徹底。
寫作優(yōu)先
杰夫·貝索斯曾禁止亞馬遜的員工靠PPT匯報。他的理由是，書面的備忘錄會迫使你更清晰、更深入地思考。PPT還有動畫、視覺效果什么的裝點一下；但單調(diào)的文檔要想做到這一點就難多了。
Stripe 的做法一樣。項目是從短文檔開始的，關(guān)鍵的決定要用書面形式表達。
痛苦的透明
在 Stripe 早期，每一封電子郵件都會抄送所有員工。這意味著Patrick給John發(fā)的郵件客服代表也能看到。當然，Patrick也可以看到你剛剛發(fā)給客戶的內(nèi)容。
就像Patrick描述的那樣，這讓整個組織都保持了很高的標準，并鼓勵一種持續(xù)的、多方位的反饋文化。員工會互相糾正對方的表達方式、拼寫、語法——任何事情都可以討論。
同樣，Stripe 還運營著一個“HackPad ”，讓整個組織都能共享項目的詳細信息——本質(zhì)上這是一份開放的谷歌文檔，里面包含正在開發(fā)的一切的信息。
這些做法一直持續(xù)到 2017 年，但我沒法確認全員轉(zhuǎn)發(fā)電子郵件的做法是不是還這樣。至于文件，員工 Sam McAllister 指出：
我們的內(nèi)部文檔很密集，大多數(shù)文檔所有 Stripe人都可以看（在合理范圍內(nèi)）。即便是遠程辦公時，我們也設(shè)法保持這種透明感，我很高興看到這一點。
這是一種大膽直率的做法。每一個行為都可能被其他人批評，工作場所的隱私?jīng)]了，員工需要對瘋狂的信息流進行分類。一位實習生指出，她在第一周就收到了“大約 2000 封電子郵件” 。
不過，這種做法似乎有效（或有一段時間）。雖然這可能需要更多的員工，但它確保了信息在整個組織內(nèi)的傳播，阻止了孤島的產(chǎn)生，并幫助思想自下而上綻放。
嚴格的標準
跟許多其他私營企業(yè)一樣，Stripe 這種徹底的透明并沒有對外。指標經(jīng)常含糊其辭，把收入說成“數(shù)百萬”或“數(shù)億”等。
盡管跟我交談過的每一位前任和現(xiàn)任員工似乎都對在 Stripe 工作感到非常興奮，但有一種氛圍很微妙：在這個地方工作很難。
晚上和周末加班似乎是對員工的普遍期望，公司在Glassdoor的網(wǎng)頁上最常見的抱怨就是缺乏工作/生活平衡。有個帖子是這么評論的：
Stripe 以人手不足而自豪，以至于這變成了一個核心原則：“以效率為杠桿”。工作很難撐得下去，個人和團隊的工作壓力不切實際，公司普遍存在著一種倦怠感，因為自疫情爆發(fā)以來，工作量只增不減。
維持團隊的小規(guī)模似乎確實是Stripe 在大部分時間內(nèi)的優(yōu)先事項。
這可能是鞏固公司文化積極方面的關(guān)鍵部分，盡管這可能會造成高壓的環(huán)境。
務(wù)實而言，這種強度可能還有另一個好處——能夠吸引某種類型的高績效者，這些享受在困難環(huán)境下茁壯成長的挑戰(zhàn)，并享受被類似性格的其他人包圍。（這不是給相對惡劣的工作條件找借口，而是觀察到很多很成功的人都是受虐狂。而且的確，受虐狂在很多情況下都可以成為高效的特征，比方說在凌晨 4:30 醒來寫完一篇通訊文章。
開發(fā)者為中心
至少直到 2015 年，Stripe 還沒有單獨的產(chǎn)品功能。相反，工程師的任務(wù)是推動公司的產(chǎn)品向前發(fā)展。
這么做有一定的道理，因為Stripe是面向開發(fā)人員開發(fā)產(chǎn)品的。但這也暗示了對非技術(shù)人員不太有信心。
盡管近年來有所緩和，但大家仍然認為Stripe是一家由工程師和開發(fā)者統(tǒng)治的組織。
這可能會令其他部門士氣低落，但是不可避免的。每家公司都有自己的重心以及位置的高低之分。在很多情況下，銷售占據(jù)了主導(dǎo)地位，而在像路易威登這樣的企業(yè)集團里，創(chuàng)意為王。
盡管 Stripe可以讓這種攝政不那么明顯，但它的權(quán)力可能已經(jīng)放對了地方。
品牌：軟實力大師
Stripe是商品交易的中介。他們是怎么得到這種追捧的呢？
就像Packy McCormick對這家公司的精彩剖析那樣，Stripe 是一個有著近乎普遍的吸引力的品牌，吸引著開發(fā)者、設(shè)計師以及其他人。這個領(lǐng)域沒有其他公司望其項背。
這歸結(jié)于兩個核心原因。第一，Stripe為自己的 "品味 "感到自豪。第二，該公司是一個軟實力的大師。
從一開始，Stripe就有一種時尚感。即使是2011年的網(wǎng)站，也非常干凈且相當吸引人。
這是因為Collison兄弟倆的也很有"品味 "，這也是對其他員工的期望。Siliski拓展了這個概念：
你還得有一定程度的品味。雖然“品味”可能很難準確定義，但從某種意義上來說，不管是什么領(lǐng)域，如果你花了時間，在欣賞某樣事物上花費了大量心思，梳理出它的出色之處，并且形成自己的深思熟慮的的觀點的話，那就是品味。
Stripe在招聘時似乎有意識地去做出這樣的選擇。特別是在早期，Stripe要求應(yīng)聘者來和他們的團隊一起工作一周或更長時間，以了解面試中可能體現(xiàn)不出的“品味”這樣的小細節(jié)。
Stripe的投資和并購
2021年1月，Stripe宣布改進了其Checkout產(chǎn)品，把速度提高了65%。
這在Twitter上是一個負載詞，特別是在電子商務(wù)支付語境下。
這要歸功于Fast，一家聲稱要建立最快結(jié)賬體驗的公司。這家公司通過高頻的發(fā)布、激進的模因以及明確的增長黑客，在社交媒體上贏得了大量粉絲（與批評者）。
他們也是Stripe的投資之一。當被問及這兩家公司之間的潛在利益沖突時，Patrick回答說：
盡管表面上有部分相似之處，但產(chǎn)品、銷售流程和使用情況截然不同。競爭其實在于互聯(lián)網(wǎng)上99%的地方體驗都很糟糕。
可以說，Collison的推文倒過來看更有意義：盡管有一些表面上的差異，但兩家的產(chǎn)品非常相似，幾乎肯定會爭奪相同的用例。
這也許是Stripe的風險投資最引人注目的部分：他們會光明正大地投自己的競爭對手。某些情況下，Stripe會在投資幾年后直接收購該企業(yè)。
這是一個值得探索的妙計。
John對企業(yè)集團的興趣在這里凸顯出來了。
如果你在經(jīng)營一家公司，通過被收購來經(jīng)營，而不是自己經(jīng)營，較輕易地將資本轉(zhuǎn)化為企業(yè)增長。
在一次接受采訪時，John強調(diào)了部分中國科技企業(yè)集團的活動是自己的靈感來源：
并不是所有的公司都做這個風險投資，實際上，不管原因是什么，在美國以外的地方這種做法比硅谷的科技公司更常見，不過顯然，騰訊和阿里巴巴給這種模式鋪平了道路，并做了大量工作，跟他們相比，Stripe的投資活動顯得非常懶惰。你在尋找實現(xiàn) Stripe 一系列目標的資金，而這是實現(xiàn)目標的另一種方式。
他概述了Stripe的兩條投資規(guī)則。在許多方面，他們與其他投資者沒有什么不同，盡管他們似乎更明確地以財務(wù)為動機：
第一，聚焦。被投的對象必須是Stripe重點關(guān)注以及專長范疇的一部分。這通常意味著增加互聯(lián)網(wǎng)的GDP，尤其是跟支付相關(guān)。
第二，具備真正的回報機會，有賺錢的潛力。
規(guī)則1有一個例外，那就是Stripe也會投資于前雇員創(chuàng)辦的企業(yè)。
Stripe已經(jīng)公布對21家公司進行投資，涉及不同的地域。在研究該公司的風險投資時，我了解到了一些內(nèi)部流程的情況。
Stripe 說服潛在投資組合公司很直截了當。首先，跟Stripe的品牌建立聯(lián)系可以為后者制造光環(huán)效應(yīng)，讓它們成為值得關(guān)注的公司。其次，Stripe 可以跟更多初級的創(chuàng)始人分享策略性的專業(yè)知識，并讓他們的高管跟公司內(nèi)的專家對接。
微妙的是，盡管有可能成為競爭對手，Stripe還得說服創(chuàng)始人接受他們的資金。據(jù)知情人士透露，Stripe在談判時完全是直截了當?shù)淖龇ǎ麄儠鞔_指出，雖然他們可能會涉足所投公司的領(lǐng)域，但互聯(lián)網(wǎng)太大了，可以容納多個贏家，Stripe不可能主宰一切。
這也是Patrick反復(fù)強調(diào)的一句話：
隨著Stripe的發(fā)展，我們希望避免陷入 "我們必須贏得一切 "的心態(tài)，我們寧愿幫助建立一個成功的生態(tài)系統(tǒng)......世界很大，很豐富。
像Fast這樣的公司相信，他們可以開辟出一個有價值的細分市場，擺脫Stripe的長期影響。
Stripe認為哪些領(lǐng)域和地方最有前途呢？通過它的投資組合可以看到一些有趣的洞察。盡管John堅持Stripe只投它認為獨自就能成功的公司，而且看起來他說得挺誠懇的，但監(jiān)督仍能帶來額外的好處。作為投資者，Stripe 可以把旗下的投資組合當作前哨和使者來用——在感興趣的領(lǐng)域持有少量頭寸，并收集可能對未來有用的信息。
這些領(lǐng)域冒出來的Stripe版的產(chǎn)品會是什么樣子的呢？這個問題光是想想就很有趣。隨著Payment Links的發(fā)布，似乎可以窺見Stripe 正在密切關(guān)注創(chuàng)作者革命。盡管這個產(chǎn)品適用于一系列的客戶，但感覺特別適合個人創(chuàng)業(yè)者。
Ben Thompson曾經(jīng)把Stripe看作是 “平臺的平臺”，因為它提供產(chǎn)品給自己的客戶。比如Treasury，Shopify用它來向創(chuàng)業(yè)者提供金融工具。
回顧自己迄今為止在 Stripe 的這四年，Patio11 是這么說的：
在加入之前，我對Stripe 業(yè)務(wù)的看法是“Stripe 基本上是一家B2B的SaaS公司，當用戶成功時，會具備極其可靠的優(yōu)勢?！?我認為這其實還是大大低估了。Stripe 的大部分業(yè)務(wù)都是在 B2B SaaS循環(huán)之上又增加了另一個循環(huán)，讓Stripe 可以有效地利用其增加客戶數(shù)量和成功的能力，而這些客戶本身在結(jié)構(gòu)上其實等同于 B2B SaaS公司......
我相信Stripe可能還有另一種玩法，其中可能包括在這個循環(huán)之上開辟新的循環(huán)，然后 Stripe也許可以利用那些公司的數(shù)量和成功，而這些公司也會利用自己的客戶的數(shù)量和成功，而他們的客戶在結(jié)構(gòu)上其實就相當于B2BSaaS公司，他們也會利用自己的客戶的數(shù)量和成功。
創(chuàng)造者可能是 "最外層循環(huán) "的例子。(假設(shè)我正在理解Patio的框架）?？梢韵胂?，Stripe可以提供工具給Patreon這樣的平臺，后者將其提供給創(chuàng)作者，而創(chuàng)作者將其提供給他們的粉絲。最終客戶可能是由Patreon提供的Chapo Trap House信貸的接受者。
Stripe在這些領(lǐng)域里有無數(shù)種玩法。但就像他們的領(lǐng)導(dǎo)層所指出的那樣，他們不可能什么都干。
迄今為止，Stripe已經(jīng)進行了11次收購。其中許多收購似乎已經(jīng)被納入了內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)。
該公司還通過并購進行區(qū)域擴張。
2019年，公司宣布收購Touchtech，這是一家可讓Stripe符合即將出臺的地區(qū)法規(guī)的歐洲企業(yè)。該公司最近透露的大部分信息都強調(diào)了歐洲對公司近期增長的重要性。
Paystack可能是Stripe最大的一筆收購。2020年10月，公司宣布以2億美元的價格收購了這家尼日利亞企業(yè)。這是一項重大舉措，通過Paystack對尼日利亞、加納和南非的客戶提供的支持，Stripe 將抓住非洲的機遇。
這家公司潛在的風險
由于支付處理（主要）是一種商品，該領(lǐng)域的公司面臨著巨大的定價壓力。如果Stripe收取1%的處理費，而Adyen提出只要0.5%的話，你的產(chǎn)品差異化是不是能大到可以收兩倍的費用？
Stripe希望如此。如前所述，它們大部分產(chǎn)品策略似乎是為了保護這部分業(yè)務(wù)，通過捆綁提高利潤率，通過附加功能實現(xiàn)差異化，并通過滲透到企業(yè)財務(wù)的多個要素來增加粘性。
盡管如此，盡管Stripe有很多有利因素，但這一點對所在市場來說是個罕見的負面因素。
為企業(yè)公司服務(wù)的一個缺點是，你提供的解決方案總會有替代方案：內(nèi)部開發(fā)。
盡管 Stripe 已經(jīng)表明它可以贏得大型企業(yè)的青睞，但別的公司卻未能如愿以償。比方說，Airbnb就給自己的交易市場開發(fā)了一個定制的支付系統(tǒng)。盡管 Stripe Connect 理論上應(yīng)該非常適合酒店的需求，但Airbnb卻選擇了不同的做法。
據(jù)一位了解該項目的前Airbnb員工說，Stripe曾被考慮作為供應(yīng)商，但團隊決定自己開發(fā)平臺，因為這可以有更大的控制權(quán)、定制化能力，當然，從長遠來看，還能降低費用。
隨著科技逐漸接管商業(yè)世界，Stripe的更多大客戶可能會選擇利用內(nèi)部能力來控制這個棧。
談到Stripe面臨競爭，總讓人覺得有點虛偽。互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)還處于早期階段，公司所面臨的挑戰(zhàn)更多是隨著市場的發(fā)展能不能保持份額，而不是如何智取其他的玩家。20 年后，下面提到的所有公司在規(guī)模下都可能比今天大一個數(shù)量級。
不過，Stripe 確實在多線作戰(zhàn)，跟更大或更小的玩家要發(fā)生沖突。
因為Patrick和John Collison，這家支付公司有了一對智力非凡的創(chuàng)始人組合，其不那么自我的愿景更是罕見。在愿景的激勵下，兄弟倆展現(xiàn)出了一種完整的文化，其特點是放眼長遠、快速執(zhí)行，以及有做點有意義的東西的愿望。他們打造了一家卓越的企業(yè)，一個主導(dǎo)互聯(lián)網(wǎng)的金融基礎(chǔ)設(shè)施，為數(shù)百萬其他商家賦權(quán)。